LA STRATÉGIE COMMERCIALE

Le domaine d’activité stratégique (DAS)

Il combine 3 éléments :

- clientèle (segment concerné par le produit)

- besoin satisfait par le produit

- technologie utilisée pour produire le bien en question

Le DAS regroupe le portefeuille d’activités de l’entreprise c'est-à-dire les métiers dans lesquelles celle-ci est le plus à même de réussir avec une rentabilité maximale

MÉTIER OU COMPÉTENCE DISTINCTIVE

Regroupe tous les éléments qui permettent d’identifier l’entreprise de ces concurrents en termes de savoir-faire, de compétences

DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE

DIAGNOSTIC INTERNE	DIAGNOSTIC EXTERNE
Consiste à évaluer les forces et les faiblesses de l’entreprise	Consiste à examiner l’environnement c'est-à-dire tous les éléments extérieurs susceptibles d’influencer son activité)
- diagnostic des activités de l’entreprise : portefeuille d’activité, position concurrentielle, CA, part de marché, type de clientèle - distribution : réseau de distribution, force de vente - communication : médias et supports utilisés - financier : indicateurs de trésorerie - organisationnel : analyse des moyen de production, facteur travail, facteur capital	- environnement économique et financier : évolution du marché, type de marché, avantages/inconvénients pour l’entreprise - technologique : évolution des nouvelles techniques de production, commercialisation… - démographique : nombre de consommateur… - social et socioculturel : style de vie, mentalités, climat social… - institutionnel et juridique : réglementation, normes, pratiques commerciales, prix, publicité, promotion…
Conclusion	Conclusion

Analyse Boston Consulting Group

Activités	CA de l’entreprise	Ca du principal concurrent	Part de marché de l’entreprise	Part de marché des concurrents	PDM relative	Taux de croissance
			CA de l’entreprise / CA total du marché		CA de l’entreprise / CA du principal concurrent

DILEMMES	STARS OU VEDETTES	VACHES Á LAIT	POIDS MORTS
-   PDM faible -   Croissance forte -   Rentabilité faible	-   PDM forte -   Croissance forte -   Forte rentabilité -   Trésorerie déficitaire	-   PDM forte -   Croissance faible -   Rentabilité forte -   Trésorerie excédentaire	-   PDM faible -   Croissance faible -   Rentabilité faible
Stratégie : choisir les activités susceptibles de devenir des produits vedettes	Stratégie : investir pour développer ou conserver l’avantage concurrentiel lié à ces activités	Stratégie : récolter les fruits pour financer les produits vedette et dilemmes, en développant des actions de promotion par exemple	Stratégie : désinvestir mais ne pas abandonner le produit si celui-ci permet l’équilibre de la gamme et qu’il ne fait pas perdre d’argent à l’entreprise

Courbe d’expérience

Apprentissage et spécialisation de l’entreprise. L’effet de la courbe veut qu’à chaque doublement de la production le coût unitaire du produit diminue d’un coefficient constant

Analyse de Porter

Notion d’avantage concurrentiel à travers 5 forces :

-   Concurrents : ceux qui exercent déjà dans le domaine

-   Entrants potentiel : tous ceux qui peuvent être attirés par le secteur

-   Substituts : qui produisent des biens ou des services satisfaisant le même besoin

-   Fournisseurs et clients : pouvoir de négociation

Cycle de vie